インタビュー取材にご協力いただいた方
中川 晃（なかがわ あきら）氏 静岡文化芸術大学 デザイン学部デザイン学科・准教授
東京藝術大学美術学部建築科を卒業後、NHK（日本放送協会）、株式会社オリエンタルランドに勤務。在職中に社会人学生として東京理科大学大学院経営学研究科、日本大学大学院芸術学研究科博士後期課程を修了。博士（芸術）、一級建築士。教員歴としては、城西国際大学メディア学部を経て現職。主な研究分野は空間デザイン、デザイン経営、デザインマネジメント、デザイン思考、若者論など。著書に『菜の花列車しゅっぱつしんこう！』（三恵社）がある。
多くの方がデザイナーに抱くイメージは、“既に企画されたものについて最後に外観を表現する”役割です。そのため、ほとんどの企業においてデザイン部門は全プロセスにおける下流工程に据えられていました。しかし、インターネットの普及により、人々は機能に加え、より良いサービスを求めるようになりました。そうした時代においては、顧客の潜在的なニーズを察知して企画・開発に取り組むことが肝要となり、デザイナーやクリエイティブな発想を有する人材を経営層に近いところに置く傾向になったと言えます。
“デザイン経営”とはどのようなものか、“デザイン経営”が必要になった背景とは何か、“デザイン経営”を成功させるには何が必要か。そこで今回、“デザイン経営”に詳しい静岡文化芸術大学の中川 晃先生にお話を伺いました。
日本では「デザイン＝見た目」と勘違いされてきた
―― ”デザイン経営”とはどのようなことでしょうか？
中川先生：日本ではデザインと言うと意匠性や審美性を示唆することが多く、特に上の世代ほど、「デザイン=見た目」という認識が高い傾向にあると感じています。しかし、英語の“design”には計画や設計、予定といった企画やプロセスの意味も含まれています。「見た目」を表す英語は、“visual aspect”“aesthetic”とかでしょうか。また、2018年に経済産業省と特許庁が「『デザイン経営』宣言」を発表し、”デザイン経営”とはブランド構築とイノベーションの創出であると謳っています。
―― 日本ではデザイン部門を全プロセスにおける下流工程に置いているため、経営に携わっている様子がありません。その点をどうお考えでしょうか？
中川先生：“デザイン経営”が上手くいっている会社ほど、デザイン部門を全プロセスにおける上流工程に置いています。アメリカでは、デザイナーやクリエイティブな発想を有する人材を経営層に近いところに置く傾向が古くよりありました。アメリカでのデザイナーやクリエイティブな発想を有する人材は「クライアントや企画者からの依頼を形にする」というよりも、「顧客の本質を捉え課題解決の戦略、フレーム、アイデアを作り上げる」ことに主眼が置かれています。しかし、日本ではデザイナーやクリエイティブな発想を有する人材を「クライアントや企画者からの依頼を形にする」という下流工程での仕事をさせている企業が多く存在します。
企業では、企画部門やマーケティング部門が旗振り役となって市場調査や企画を行うことがほとんどです。デザイン部門はそれら企画者から依頼を受け、形にするという役割が主な役割である傾向が強かったのです。しかしインターネットの普及により、顧客は機能に加え、より良いサービスを求めるようになり、「顧客の本質を捉え、課題解決の戦略、フレーム、アイデアを作り上げる」重要性が増しました。それらに強みを有するクリエイティブな発想ができる人材を上流工程に据えて、対応するようになる風潮があると感じています。
“デザイン経営”で相乗効果を生みだす
―― “デザイン経営”の具体的な例はありますか？
中川先生：“デザイン経営”の分かりやすい例が「ユニクロ」と「無印良品（MUJI）」だと思います。「ユニクロ」では、企業グループ持株会社であるファーストリテイリング代表取締役会長兼社長である柳井正氏とクリエイティブディレクターの佐藤可士和氏が、コンビを組んで“デザイン経営”を行っていると言えます。佐藤可士和氏はユニクロのロゴだけではなく、「究極の普段着」というユニクロのコンセプトも作りました。柳井氏と佐藤氏は、2006年より毎週30分のOne to Oneのミーティングを行ってきました。ユニクロのコンセプト「LifeWear」も、その中で5年くらいの時間をかけて辿り着いたそうです。
一方、「無印良品（MUJI）」は社長の真下に「アドバイザリーボード」という機関があります。そこには原研哉氏を始めとした日本を代表するクリエイターが集まり、経営陣や現場の従業員と議論しています。「ユニクロ」も「無印良品（MUJI）」もデザイナーやクリエイティブな発想を有する人材を全プロセスにおける上流工程に入れているわけです。
―― “デザイン経営”を学ぶことで何が分かるのでしょうか？
中川先生：前述したように、アメリカでは、デザイナーやクリエイティブな発想を有する人材を経営層に近いところに置く傾向が古くよりありました。ところが日本では、歴史ある企業ほど、クリエイティブな発想を有する役員の割合は少ない傾向があります。しかしインターネットの普及により、機能に加え、より良いサービスが重視されるようになると「いかに顧客のニーズを先取りするか」が勝負になってきます。「顧客の本質を捉え、課題解決の戦略、フレーム、アイデアを作り上げる」、即ち、顧客の潜在意識にあるものを先取りして、商品展開することが重要になったのです。それを可能にする一助になるのが“デザイン経営”と言えるのではないでしょうか。
“デザイン経営”を考えるとき、経営者とデザイナーやクリエイティブな発想を有する人材の役割を見る必要があります。
経営者は経営的な観点で「組織をどのように動かして、売っていくか」を俯瞰的に考えますが、顧客のニーズの先取りが得意とは限りません。その一方でクリエイティブな発想の人材は顧客のニーズの先取りをするのが得意なことが多い。つまり、経営者が不足する観点をクリエイティブな発想の人材が補完することができるわけです。
インターネットの出現によって、機能からサービスに重点が移るように
―― 昔の日本にはなかった“デザイン経営”が、なぜ今必要になったのでしょうか？
中川先生：1980～1990年代は、技術といった機能が優れていればモノが売れた時代でした。技術力があることで、モノが売れていたので、製造業においてもエンジニアの方がデザイナーより立場が上であることが多くありました。それを是正するため、90年代半ばにトヨタはスタジオエンジニア、日産はプロジェクトデザインマネージャーという職種を設置したと言われています。その後、それら技術とデザインの融合を促進するきっかけとなったのはインターネットの存在でした。
2000年頃よりインターネットの普及が始まり、モノだけではなく、より良いサービスが重視されるようになりました。アップルを大きく躍進させたiPod、iPhoneは「顧客のニーズを捉えたから」と言っても過言ではないでしょう。顧客がインターネットから情報を得るようになり、機能だけではなく、より良いサービスに付加価値を見出すようになったのです。サービスが良くないと売れない時代になってしまったので、1980年代のように技術力や営業だけで対応するのは難しくなったと言えます。
―― サービスとは具体的にどのような面でしょうか？
中川先生：サービスにおいては「顧客の課題を解決し、より良い体験を提供すること」が重要です。そのためにはクリエイティブな発想力や、サービスのストーリー性がポイントとなります。技術といった機能が優れていれば売れた時代は企業において、デザイン部門が全プロセスにおける下流工程にあってもさほど問題はありませんでした。より良いサービスの重要度の進展に伴い、サービスに対する発想力がない製品は売れなくなってきたのでしょう。
企業における“デザイン経営”の在り方
―― “デザイン経営”を学ぶと、どのように仕事に活用できるのでしょうか？
中川先生：経営層に関して言えば、クリエイティブな発想力を有することは必ずしも必要とは思いません。前述の「ユニクロ」における柳井氏のように、クリエイティブな発想の人材（佐藤氏）をパートナーにすることが肝要なのではないでしょうか。クリエイティブな発想の人材は未来志向の視座が多く、そのような意見や提案に対し、経営層が「そんなの実現不可能だよ。非現実的」と遮断してしまうことで、発展しないケースが多く存在します。しかし、そのような一見して非現実的な着想にこそ、「ブランド構築とイノベーションの創出」の可能性があると思います。「まずは受け止める」その姿勢が経営層には必要かもしれません。
一般社員において、クリエイティブな発想の有無については、正直に申し上げて「向き・不向き」があると思います。株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）では、デザイン本部のクリエイティブな発想の人材を上手く活用していますね。例えばブランドデザイン室を作り、ブランド戦略のプロフェッショナルとして、ブランド構築チームには融合しています。クリエイティブな発想の人材だけで構成しても偏りが出てしまうため、多様な職種の人材と融合させることが必要だと思います。
一方で「クリエイティブな発想ができない人材はどうすれば良いか？」といった疑問が発生します。こちらは、クリエイティブな発想を育てる「環境を作ること」が可能です。例えば、突飛なアイデアをそのまま経営層にもっていっても「こんなの実現できるの？」と言われてしまうでしょう。ですから、経営層にプレゼンテーションする際に、リサーチやスタディといったエビデンスで理論武装が得意なメンバーが伴走することが大切です。このように、「クリエイティブな発想ができる人材」「その発想を育てる人材」そういった複合的な組織構成こそ“デザイン経営”において有効な在り方だと考えています。
“デザイン経営”がもたらすもの
―― “デザイン経営”の考えを取り入れることで、企業にはどのような変化がもたらされるのでしょうか？
中川先生：“デザイン思考”をヒントに考えてみましょう。“デザイン思考”はイノベーションを創出することを第一目標にしたものではなく、顧客の潜在ニーズを捉え、顧客中心のアプローチで課題解決や、より良い体験提案の思考プロセスです。アートは0から1を生み出すものですが、デザインとは1から2にアップデートする考え方です。“デザイン経営”を取り入れることで、“デザイン思考”のように、顧客の未来の潜在ニーズに気づきやすくなります。それを実現したのが「ユニクロ」と「無印良品（MUJI）良品」だったと言えるのではないでしょうか。
「ユニクロ」のコンセプトである「Life Wear（ライフウェア）」という「究極の普段着」という発想もそうですし、「無印良品（MUJI）良品」が初期より理念としてきた「これでいい」という考え方は、「無印良品（MUJI）良品」が設立された豪奢や機能を追求した1980年代では非常に珍しい発想でした。このように“デザイン経営”の素晴らしい点は、10年後、20年後の顧客のニーズをいち早く取り入れることが可能なことだと思います。
―― クリエイティブな発想の人は先読みが得意ということでしょうか？
中川先生：自身もそうであると自負していますが、クリエイティブな発想の人材は、流行を先取りする感覚や直感的に読み取る力が優れていたり、物事をユニークな視角で分析することで新たな発見を見出したり、また、アーリーアダプター的に新規的なものをポジティブに受容したりチャレンジしたりする特性があることが多いものです。クリティカルデザインを発展させた概念である「スペキュラティブデザイン」というデザイン手法は近しいものがあると思います。
その例としてロンドンのデザインスタジオ「Superflux」は、2005年にWi-Fiを無料で開放する「Wi-Fi無料開放」というプロジェクトを行っています。当時のWi-Fiは一般化して間もないテクノロジーであり、無料で他者に提供することなど誰も考えつかなかったことです。その頃は無料だというので、周囲にはかなり驚かれたようですが、今では無料Wi-Fiの環境が当たり前ですよね。また、Starbucks（スターバックス）のコンセプトは居心地の良い空間を提供し、そこでくつろげるという「サードプレイス（Third Place）」です。そのような顧客の潜在的にニーズを捉えた発想を提案しているからこそ、時間と共に支持する顧客が増え、今に至るのでしょう。
イノベーションが起こりやすい企業とは
―― 日本においてStarbucks（スターバックス）のような企業が生まれないのはなぜでしょうか？
中川先生：営業や技術、財務を出身母体とする経営層が意思決定会議の中で、「新しい顧客体験を提供する商品・サービスをつくる」と提案しても、顧客のニーズを先読みできるような斬新な商品・サービスを考えることは難しいでしょう。なぜなら、人は過去の成功体験からアイデアを出しがちですが、売上数値が重要視されてきた経験から、「斬新なアイデアを」と言われても若干無理があると思います。しかし、その会議の中にクリエイティブな発想が可能な人材が入ると異なるかもしれません。そうした斬新な発想も受容し、共に育てるスタンスであれば、イノベーティブな商品やサービスが生まれやすくなるかも知れません。イノベーションを起こすには、過去の成功体験に縛られたり、目先の利益や実効実現性に捉えられたりすることなく、顧客や未来を見据える視点をもって思考する。そのようなことが必要ではないかと考えています。
―― イノベーションが起こりやすいのはどのような企業でしょうか？
中川先生：あくまでも私見ですが、”デザイン経営”の観点で申し上げると、二つのパターンがあります。
一つ目は、前述したように、「斬新なアイデアや自由な発想を受け入れ、関係者でそれらを育てる風土」がある企業です。二つ目は、経営危機に直面した企業です。斬新な商品・サービスが創出された背景を見てみると、経営が芳しくない時が発生しやすくなるのではと感じます。平たく申し上げれば、背水の陣になればなるほど、人間はチャレンジできるわけです。企業が倒産の危機を迎えたとき、反対する現場はありません。
―― 経営危機に直面した場合、“デザイン経営”によってどのように復活できるのでしょうか？
中川先生：自動車メーカーのマツダ株式会社が、経営危機の状態からイノベーションを起こし復活した好事例と言えるでしょう。マツダは複数の経営危機を乗り越えてきました。最近では1996年の経営不振、2008年の世界金融危機のときでした。1996年の際はFord Motor Company（フォード・モーター・カンパニー）が支援し経営再建となりました。しかし、2008年の世界金融危機の際はフォードが撤退したため、トップであった山内孝氏がデザイナーの前田育男氏に白羽の矢を立てました。前田氏はブランド価値を高めることに注力し、2010年に「魂動デザイン」を発表、その後のマツダの躍進につながります。まさに“デザイン経営”を実践したと言えるでしょう。
“デザイン経営”の成功例と失敗例
―― “デザイン経営”を実践している企業の成功事例を教えてください
中川先生：先述したユニクロやアップルは“デザイン経営”の代表的な成功例です。その他の事例としては建築金物を製造している株式会社ナスタが挙げられます。2017年に「AirBar」の発売を機に、ランドリープロジェクトをスタートさせ、ヒット商品を作りました。当時のプロジェクトリーダー（意思決定者）は経営層に近い方でした。言わば経営層直下でプロジェクトを進めていたとのことです。ランドリー製品は生活関連製品において歴史が古く、一見してイノベーションが起こらないように思われがちですが、ナスタでは、顧客のニーズや時代を先取りした提案をする取り組みをしました。その結果、顧客（消費者）の支持を受け、その後のランドリー関連製品の開発、成功へとつながっていきます。意思決定者である経営層とクリエイティブな発想をする人材が、近しい距離にいたからこそ、成し得た事例です。
―― “デザイン経営”の失敗例はありますか？
中川先生：ある小売大手が数年前にリブランディングで失敗し、SNS上で大炎上し、早々に改善する事態となりました。著名デザイン事務所を起用し、新たな顧客層の開拓を目的にして意欲的なリブランディングをしたわけです。商品にはおしゃれな細い文字や横文字が多用されていたのですが、老眼の人には非常に見えづらく、商品を識別しにくいデザインでした。日常的に購入する類の商品ですが、庶民的なものから脱却し、極端にデザイン性、見た目を追求し過ぎたのです。その結果、SNS上で「わかりにくい！」と言った声が多数寄せられ、炎上してしまったのです。既存顧客に加えて新規顧客の開拓という戦略は正しいと思いますが、既存顧客を置いてきぼりにする結果となってしまいました。広い意味では“デザイン経営”の上手くいかなかった事例と言えるでしょう。
―― なぜ“デザイン経営”で失敗してしまうのでしょうか？
中川先生：あくまでも推察ですが、経営サイドとクリエイティブサイドとのコミュニケーション不足に起因するのではないかと考えています。デザイン事務所がクライアントに指示されたものを「いや、こういう風にした方がいいですよ」と提案するのはかなり勇気がいるのではないでしょうか。クライアントが怒ったら、次からは仕事がもらえなくなります。インハウスデザイナーと異なり、外注のデザイン事務所の場合は「本当だったらこういう風にデザインした方がいいのに」と思っても言わず、言われた通りのものを出す傾向があります。もちろん、外部だからこその良点もあるので一概にどちらが良いとは判断できませんが。そのような経営層とクリエイティブとのパワーバランスの齟齬からくるエラーは、日本企業の構造的な問題かもしれません。
デザインできる人ではなくクリエイティブな発想ができる人を目指す
―― 今後、企業が“デザイン経営”を成功させるためのポイントについて教えてください。
中川先生：クリエイティブな発想の人は突飛なことを言う場合があると思います。理解ができなくても、経営層や現場の人にはとりあえず「受け止める姿勢、歩み寄る姿勢」を持つことが必要だと思います。ユニクロの柳井氏と佐藤氏のOne to Oneのミーティングのように経営とクリエイティブの融合と発展には時間を要します。経営目線や財務目線といった様々な立場の人とクリエイティブな発想の人材が相互理解をし、良好な関係で進むことが大事ではないでしょうか。「何で、変なことを言っているの？」とツッコミを受けたり、「余計なことをするな」と言われたりすると、クリエイティブな人たちは萎縮して発想そのものを止めてしまうでしょう。
アップルやネットフリックスの例を見ても、欧米には奇抜なアイデアを否定しない土壌がある気がします。だからこそ、斬新な発想が生まれやすいのです。サービスの時代になってクリエイティブの重要性が増してきたら、日本の製造業が落ちてきたのも、グローバルでの価格競争が原因ではないと思っています。例えばスマホを例にしても、日本企業は早期に技術的な開発は終わっているわけです。顧客のニーズ、サービスへの重心シフトの捉え方を間違えたのではないかと感じています。
―― 最後に読者の方に向けてメッセージをお願いできますか？
中川先生：現在は既にAIの時代に入っているので、デザインをアウトプットだけで活用するのは厳しいと思います。大手食品メーカーのお菓子のパッケージデザインにおいて、AI利用で売上が1.3倍に伸びた事象が既に2020年に確認されています。「このターゲット層だから色彩計画やテキストはこのように修正する」といった最後の仕上げはAIの担当です。ビッグデータを活用したAIを利用することで、商品開発の高速化やデザイン修正が可能になっているのです。
デザイナーを志望する学生に「今後は着想や作り上げていくプロセスといった上流から下流まで全部できる人が重宝されるようになる」と話しています。ですから、デザイナーの学びには「クリエイティブな発想」も意識するようにと伝えていますね。
中川 晃先生のご紹介リンク：
ー 中川 晃(デザイン学部 デザイン学科) | 静岡文化芸術大学 教員紹介